Cadre de gouvernance du conseil d'administration

Mandat

Le conseil d’administration assure la gouvernance et la surveillance des activités de la FTO. Il approuve l’orientation stratégique, les buts, les objectifs, les plans d’activités, le cadre d’investissement de subventions, les budgets, et les rapports annuels. Il est responsable du recrutement, de la sélection, de l’évaluation du rendement et de la rémunération du chef de la direction, ainsi que de la surveillance du rendement de la FTO, des politiques et des risques.

Le conseil d’administration délègue la gestion et la supervision générales des activités et du fonctionnement de la FTO au chef de la direction. Le conseil d’administration supervise et évalue l’exécution, par le chef de la direction, des stratégies approuvées par le conseil.

Responsabilités

Le conseil d’administration s’acquitte des responsabilités suivantes afin de veiller à la bonne gouvernance de la FTO :

Recrutement, sélection, rendement et rémunération du chef de la direction

• Superviser le recrutement, la sélection, le contrat de travail et l’intégration du chef de la direction.
• Faire l’évaluation annuelle du rendement du chef de la direction (menée par le Comité directeur de gestion) :
  • Évaluation du rendement par rapport aux indicateurs clés de rendement de la FTO tels qu’approuvés dans le Plan d’activités;
  • Objectifs de cheminement de carrière du chef de la direction;
  • Examen sur une base régulière de la rémunération.
• Superviser le plan de relève du chef de la direction, lequel doit inclure des successeurs à l’interne pour ce poste. Vérifier auprès du chef de la direction qu’il y a un plan de relève pour les postes de vice-président et autres postes clés (ressources humaines, technologies de l’information, finances).

Planification stratégique et des activités

• Assurer la surveillance et fournir une orientation pour aider la direction à élaborer une stratégie visant l’accomplissement de la mission de la FTO.
• Approuver l’orientation stratégique ainsi que les buts, objectifs, plans d’activités et budgets.
• Avec l’appui du chef de la direction et de son équipe, rester à l’affût des tendances dans le secteur sans but lucratif et les collectivités en Ontario, notamment en ce qui concerne les caractéristiques démographiques, les besoins changeants des collectivités et les efforts d’autres bailleurs de fonds, et des tendances du cadre d’investissement de subventions et des programmes de subventions de la FTO afin d’éclairer la stratégie future.

Gestion des risques/Contrôles internes

• Assurer la surveillance du Plan de gestion des risques de la FTO, y compris examiner les risques auxquels est exposée la FTO et veiller à la mise en place d’une stratégie appropriée afin de gérer et d’atténuer ces risques (Profil de risques).
• Passer en revue le cadre de contrôles internes, les rapports de rendement et les politiques et procédures de la FTO et veiller à ce que les politiques de fonctionnement prévoient un système d’examen régulier de l’efficacité des contrôles internes.
• Veiller à ce que la FTO respecte l’ensemble des lois, des règlements et des exigences en matière de rapports et de contrats pertinents en assurant le suivi des systèmes et procédures établis par la direction.
• Veiller à ce que la FTO respecte ses documents constitutifs, ses objectifs et sa mission, tels que définis dans ses actes constitutifs et le Protocole d’entente (PE).

Contrôle du rendement

Surveiller et examiner le rendement de la FTO à la lumière du Plan d’activités et du budget. Conseiller au besoin la direction et adopter un point de vue critique au moment d’évaluer et de remettre en question, si nécessaire, les recommandations et propositions de la direction.

Processus d’octroi des subventions et approbation des recommandations

En ce qui concerne l’octroi de subventions, en plus de surveiller les politiques d’octroi de subventions, le conseil d’administration s’assure auprès de la direction que le cadre d’investissement de subventions et les politiques et processus d’octroi de subventions ont été suivis par le personnel et les ÉÉDS afin de préserver l’intégrité du processus d’octroi des subventions. À la suite de ceci, il accepte les recommandations des ÉÉDS.

Gouvernance

• Le conseil d’administration nomme le président, le secrétaire (chef de la direction) et le trésorier (qui est aussi le président du Comité des finances et de vérification). Le vice-président est nommé par le ministre du MTCJ.
• Lors de la première réunion suivant l’assemblée générale annuelle, les administrateurs élisent, pour un mandat d’un an, un président et un vice-président pour chacun des comités permanents.
• Tenir une assemblée annuelle des membres afin d’approuver les états financiers vérifiés et la nomination d’un vérificateur externe.
• Passer en revue et approuver le mandat et la composition des comités permanents et spéciaux.
• Veiller à ce que, lors des réunions du conseil d’administration, chaque comité lui fasse un compte rendu de ses activités.
• Prendre toute décision qui s’impose à la suite des comptes rendus des comités.

Pouvoirs de signature

• Le conseil d’administration réserve au président l’autorité de signer au nom du conseil d’administration sur le PE, les états financiers et les documents d’attestation.
• Le conseil d’administration délègue au chef de la direction l’autorité de signer tous les contrats nécessaires au fonctionnement de la FTO, y compris pour l’octroi des subventions.

Perfectionnement et évaluation des administrateurs

• Le conseil d’administration exécute un Plan annuel de perfectionnement professionnel du conseil d’administration en prévoyant des occasions de discussions stratégiques et de séances de formation (recommandées généralement par le Comité de gouvernance opérationnelle et des politiques, avec l’appui de la direction).
• Le conseil d’administration procède à une évaluation du rendement du conseil sur une base bisannuelle.

Relations externes

Veiller à l’établissement de lignes directrices appropriées en matière de relations externes afin de clarifier le rôle des membres du conseil d’administration et de la haute direction. Bien que le chef de la direction agisse à titre de représentant et porte-parole principal de la FTO, le président et les membres du conseil d’administration, ainsi que les membres de la haute direction peuvent, à l’occasion, être appelés à jouer un rôle dans les relations avec les parties prenantes.

Les responsabilités du conseil d’administration sont détaillées dans le PE entre la FTO et le MTCJ.

Objet

Chaque administrateur de la Fondation Trillium de l’Ontario (FTO) joue un rôle crucial pour permettre au conseil d’administration de s’acquitter de ses responsabilités.

• Adhérer à la mission et aux valeurs de la FTO et promouvoir la FTO au sein de son propre réseau et cercle d’influence.
• Agir avec intégrité et bonne foi au mieux des intérêts de la FTO.
• Agir avec le soin, la diligence et la compétence dont ferait preuve une personne prudente.
• Participer pleinement à un programme d’orientation au moment de l’entrée au conseil d’administration afin de se familiariser avec la mission, les valeurs, le mandat, les buts, le cadre d’investissement de subventions et les responsabilités du conseil d’administration et des administrateurs; se familiariser avec le Cadre de gouvernance du conseil, les politiques de fonctionnement, ainsi que le secteur sans but lucratif.
• Se conformer aux politiques du conseil d’administration y compris le Code de déontologie et la Politique de protection de la vie privée.
• Respecter la nature confidentielle des questions de nature délicate.
• Assister à toutes les réunions ordinaires du conseil d’administration et à l’AGA, ainsi qu’à toutes les réunions des comités auxquels siège l’administrateur.
• Informer le président du conseil d’administration et le chef de la direction en cas d’absence à une réunion.
• Se renseigner sur les points à l’ordre du jour, lire la documentation avant la tenue des réunions et contribuer de façon constructive aux discussions et aux décisions du conseil d’administration.
• Devenir membre actif d’un ou de plusieurs comités du conseil d’administration.
• Assumer des responsabilités de leadership au sein du conseil d’administration sur demande et lorsque cela est indiqué.
• Participer à l’auto-évaluation bisannuelle du conseil d’administration.
• Prendre part à l’examen annuel du chef de la direction.
• Déclarer dès que possible tout conflit d’intérêts au président du conseil d’administration.
• Avant toute réunion du conseil d’administration et d’un de ses comités, passer en revue la liste des organismes demandeurs afin de déterminer s’il existe un conflit d’intérêts en regard de son poste d’administrateur et, le cas échéant, le déclarer avant la tenue de la réunion.
• Être disposé à fournir des avis et conseils au chef de la direction.
• Se tenir à l’affût des pratiques exemplaires en matière de gouvernance.
• Ne pas intervenir directement dans les décisions et questions liées au fonctionnement ou dans d’autres décisions dont la responsabilité incombe au personnel.
• Respecter le fait que les employés et l’Équipe de la haute direction relèvent du chef de la direction et non pas du conseil d’administration ni de ses membres.
• Représenter la FTO lors d’événements externes, lorsque cela est indiqué de le faire et qu’on demande de le faire.

Les responsabilités du conseil d’administration sont détaillées dans le PE entre la FTO et le MTCJ.

Temps à consacrer aux activités du conseil

On attend d’un administrateur qu’il assiste aux réunions trimestrielles du conseil d’administration, aux réunions des comités permanents, à l’AGA et à toute réunion spéciale des comités ou du conseil d’administration; on s’attend également à ce qu’il se prépare en vue de ces réunions. Le calendrier des réunions et des activités officielles sera fixé à l’avance.

Indemnisation

Les membres du conseil d’administration de la FTO agissent à titre bénévole et ne reçoivent aucune rémunération. Les coûts des déplacements et des repas pour assister aux réunions et s’occuper des affaires du conseil d’administration sont couverts dans le cadre de la Directive sur les frais de déplacement, de repas et d’accueil de l’Ontario établie par le Secrétariat du Conseil du Trésor.

Objet

Le président du conseil d’administration relève du conseil d’administration et du ministère du Tourisme, de la Culture et des Jeux (MTCJ). Le président agit à titre de principal agent de liaison entre le conseil d’administration et le MTCJ, conformément aux attentes très détaillées énoncées dans le Protocole d’entente (PE) entre le MTCJ et la FTO.

Principales responsabilités

Les responsabilités du président du conseil d’administration sont détaillées dans le PE entre la FTO et le MTCJ et impliquent les suivantes :

• Présider et animer de façon efficace les réunions du conseil d’administration, l’AGA et les réunions du Comité directeur de gestion conformément aux protocoles établis à cet effet.
• Établir l’ordre du jour des réunions du conseil d’administration, avec l’appui du chef de la direction et en coopération avec le Comité directeur de gestion.
• Proposer des motions et proclamer les décisions du conseil d’administration et des administrateurs.
• Veiller chaque année, par l’entremise du Comité directeur de gestion, à l’examen du rendement et de la rémunération du chef de la direction.
• Collaborer étroitement avec le chef de la direction pour assurer une bonne relation de travail entre ce dernier et le conseil d’administration.
• Examiner et approuver les dépenses du chef de la direction et des autres administrateurs.
• Régler les problèmes avec les administrateurs et offrir une rétroaction, notamment en ce qui concerne l’assiduité, et s’occuper de toute démission, le cas échéant.

Temps à consacrer aux activités du conseil

• On attend du président du conseil d’administration qu’il participe aux réunions trimestrielles (et aux réunions spéciales) du conseil d’administration et du Comité directeur de gestion; on s’attend également à ce qu’il se prépare en vue de ces réunions. Le président se réunit mensuellement avec le chef de la direction, communique avec le ministre du MTCJ, s’occupe de régler les problèmes, le cas échéant, et fait le suivi nécessaire.
• Le calendrier des réunions et des activités officielles sera fixé à l’avance en consultation avec le président du conseil d’administration.
• Le vice-président peut remplacer le président pour l’appuyer dans l’acquittement de ses responsabilités d’un commun accord ou si cela s’avérait nécessaire.

Mandat

Le Comité directeur de gestion sert d’organe de coordination pour fournir une orientation au président du conseil d’administration au moment de l’élaboration de l’ordre du jour des réunions, en plus de fournir des conseils sur l’approche ou la marche à suivre en ce qui concerne les enjeux et les possibilités, notamment les questions de nature sensible ou complexe.

Les principaux devoirs du Comité directeur de gestion sont les suivants :

• Fournir une orientation au président en ce qui a trait au plan et au calendrier de travail annuel du conseil d’administration.
• Conseiller le président sur le contenu de l’ordre du jour des réunions du conseil d’administration afin de soutenir la réalisation du plan de travail annuel et de veiller à la présentation des recommandations des comités.
• Définir un processus pour faire face aux situations, aux enjeux et aux possibilités qui peuvent se présenter et nécessiter l’attention du conseil d’administration.
• Dans des circonstances extrêmes où il est impossible de tenir une réunion du conseil en bonne et due forme, le Comité directeur de gestion, en consultation avec le chef de la direction, est autorisé à traiter et à régler les questions urgentes et à en informer le conseil d’administration lors de la prochaine réunion prévue au calendrier.
• Aider le conseil d’administration à gérer ses relations avec le chef de la direction.
• En collaboration avec le président, faire l’examen du rendement et des recommandations de rémunération aux fins d’approbation par tous les membres du conseil d’administration.
• Prendre en considération les recommandations du Comité de gouvernance opérationnelle et des politiques en ce qui a trait aux présidents et aux vice-présidents de chacun des comités permanents du conseil, et présenter ces recommandations à tous les membres du Conseil aux fins d’approbation.
• Donner des consignes à tout comité spécial que le conseil d’administration pourrait de temps à autre décider de former afin d’examiner certaines questions.
• Fournir des observations ou une rétroaction sur les politiques de fonctionnement pertinentes.

Le Comité directeur de gestion relève du conseil d’administration.

Composition

• Le Comité directeur de gestion est composé du président, du vice-président et du trésorier du conseil d’administration, ainsi que du président de chacun des comités permanents du conseil.
• Le président du conseil d’administration est le président du Comité directeur de gestion, et le secrétaire du conseil d’administration exerce les fonctions de secrétaire du Comité directeur de gestion.
• Seuls les membres du Comité directeur de gestion et le secrétaire peuvent assister aux réunions du Comité. Un administrateur ou une autre personne ne peut assister à une réunion du Comité directeur de gestion que sur invitation de la part de ce dernier.
• Le chef de la direction, à titre de secrétaire du conseil d’administration, épaule le Comité directeur de gestion et assiste aux réunions.
• La durée du mandat des membres des comités est d’un an. Les nominations pour chacun des comités permanents du conseil d’administration sont faites par le conseil d’administration après l’AGA. 

Protocoles des réunions

• Les membres du Comité se réunissent au moins quatre fois par an, et sur convocation du président, selon les besoins. Les réunions se tiennent par téléconférence ou par l’intermédiaire de la messagerie électronique, du portail en ligne et du vote asynchrone par voie électronique.
• Le quorum est constitué d’une simple majorité de membres (dont un doit être le président).
• Le procès-verbal de chaque réunion est préparé par le personnel et distribué aux membres du conseil d’administration aux fins d’information.
• À chaque réunion du conseil d’administration, le président présente un rapport sur les activités et les recommandations du Comité.

Mandat

Le Comité des finances et de vérification a pour mandat de s’assurer que le conseil d’administration s’acquitte de ses responsabilités légales, éthiques, fonctionnelles et financières. Cela inclut veiller à ce qu’une bonne gestion financière soit mise en place. Le Comité recommande le budget annuel aux fins d’approbation par le conseil d’administration, assure le suivi de la situation financière sur une base trimestrielle et assure la surveillance de la gestion du portefeuille de placements et des fonctions de vérification. De plus, le Comité supervise la gestion organisationnelle des risques, des technologies de l’information, de la cybersécurité et de l’intelligence artificielle. 

Le Comité des finances et de vérification relève du conseil d’administration.

Composition

• Le Comité se compose d’au moins trois membres du conseil d’administration. Le trésorier (nommé par le conseil d’administration) assume le rôle de président du Comité des finances et de vérification. Le vice-président est nommé par le conseil d’administration. Les membres du Comité sont choisis pour en enrichir les délibérations en apportant des connaissances, ressources et perspectives appropriées.
• Tout membre du conseil d’administration de la FTO peut assister aux réunions des comités permanents et spéciaux et participer aux discussions, mais il peut seulement voter s’il est membre du comité en question.
• Le chef de la direction et le V.-P. des Opérations épaulent le Comité des finances et de vérification et assistent à ses réunions.
• La durée du mandat des membres du Comité est d’un an. Les nominations pour chacun des comités permanents du conseil d’administration sont faites annuellement par le conseil d’administration après l’AGA en considération de l’expérience, des compétences et des certifications (affaires, finances, vérifications, technologies de l’information, cybersécurité, intelligence artificielle); de la durée de participation au conseil d’administration; de la diversité; et de l’intérêt de l’administrateur.

Contrôle des finances et de la gestion

• Passer en revue les budgets annuels de fonctionnement et d’octroi des subventions avant leur présentation au conseil d’administration.
• Examiner les états financiers trimestriels et les états financiers annuels vérifiés avant leur présentation au conseil d’administration. Veiller à ce que des mesures appropriées soient prises afin de remédier à tout problème relevé dans les rapports financiers.
• S’assurer que les rapports financiers préparés par la direction, signés par le président du conseil d’administration et présentés au ministère respectent les principes comptables reconnus et sont le reflet fidèle de la situation financière de la FTO.
• S’assurer que les politiques d’investissement de la FTO sont conformes aux lignes directrices du gouvernement.
• Fournir de la surveillance sur les politiques de fonctionnement pertinentes.

Gestion des risques

• Assurer la surveillance des activités d’assurance de la qualité de la Fondation.
• Assurer la surveillance du Plan de gestion des risques de la FTO (registre des risques, carte du risque, propension au risque et profil de risque).
• Passer en revue tous les risques comptables, de vérification et d’investissement auxquels la FTO est exposée et veiller à ce qu’une stratégie de gestion des risques appropriée soit mise en place afin de gérer et d’atténuer ces risques.

Vérification externe

Recommander la nomination de vérificateurs externes pour la FTO à chaque assemblée générale annuelle. Se réunir avec les vérificateurs externes une fois par année pour passer en revue le plan de vérification et une autre fois par année pour examiner le rapport de vérification (états financiers vérifiés, discussions sur les systèmes et contrôles financiers).

Cybersécurité

Obtenir l’assurance que les systèmes, procédures et protocoles en place sont adéquats et tenus à jour de façon à garantir la cyberrésilience, la récupération et la maturité.

Intelligence artificielle

Obtenir l’assurance que la direction a déterminé des façons de mettre à profit l’intelligence artificielle et mis en place une stratégie de gestion des risques.

Protocoles des réunions

• Les membres du Comité se réunissent au moins quatre fois par an, et sur convocation du trésorier, selon les besoins.
• Les réunions se tiennent par téléconférence ou par l’intermédiaire de la messagerie électronique, du portail en ligne et du vote asynchrone par voie électronique.
• Le quorum est constitué d’une simple majorité de membres du Comité (dont un doit être le trésorier).
• Le procès-verbal de chaque réunion est préparé par le personnel et est soumis aux fins d’approbation lors de la réunion subséquente du Comité.
• À chaque réunion du conseil d’administration, le président présente un rapport sur les activités et les recommandations du Comité.

Mandat

Le Comité de la gouvernance opérationnelle et des politiques a pour mandat de veiller à ce que le conseil d’administration s’acquitte de ses responsabilités légales, éthiques et fonctionnelles au moyen d’un modèle de gouvernance efficace, de politiques de gouvernance adéquates, de la surveillance des documents et politiques en matière de gouvernance, des plans d’orientation et de perfectionnent professionnel du conseil d’administration, ainsi que de l’évaluation du rendement du conseil d’administration.

Le Comité de la gouvernance opérationnelle et des politiques relève du conseil d’administration. Plus précisément, le mandat du Comité sera le suivant :

Gouvernance

• Recommander des processus de gouvernance appropriés pour surveiller la conformité et l’alignement avec les politiques et les procédures mandatées par les documents constitutifs de la FTO, les pratiques exemplaires en matière de gouvernance et les mesures législatives pertinentes.
• Passer en revue les documents constitutifs de la FTO (PE, règlements administratifs, Cadre de gouvernance du conseil d’administration, Plan de continuité des fonctions du chef de la direction, Code de déontologie, Règles relatives aux conflits d’intérêts) et aviser le conseil d’administration de tout changement nécessaire à y apporter.
• Effectuer sur une base bisannuelle un examen du processus de gouvernance de la FTO et recommander au conseil d’administration d’apporter tout changement ou de prendre toute mesure permettant d’améliorer ce processus.
• Effectuer une évaluation du rendement du conseil pour évaluer l’efficacité du conseil dans l’ensemble.
• En consultation avec le président du conseil d’administration, présenter au Comité directeur de gestion, puis au conseil d’administration, des recommandations sur la composition de chacun des comités permanents du conseil d’administration, y compris pour les postes de président et de vice-président.
• Fournir de la surveillance à la direction sur les politiques de fonctionnement pertinentes.

Perfectionnement et auto-évaluation du conseil d’administration

Veiller à ce que des processus soient mis en place pour que les membres du conseil d’administration, nouveaux et actuels, puissent obtenir une orientation et une formation appropriées.

Examiner et recommander un calendrier annuel de perfectionnement du conseil d’administration élaboré par la direction (discussions stratégiques et séances de formation lors des réunions du conseil d’administration et autres occasions de perfectionnement).

Faire passer un questionnaire d’auto-évaluation au conseil d’administration sur une base bisannuelle, le passer en revue, puis faire un compte rendu au conseil.

Superviser l’élaboration, sur une base bisannuelle, d’une Grille des compétences du conseil d’administration afin de guider le processus de recrutement des nouveaux membres du conseil et de cerner les occasions de formation et de perfectionnement du conseil.

Composition

• Le Comité se compose d’au moins trois membres du conseil d’administration, dont un président et un vice-président nommés par le conseil. Les membres du Comité sont choisis pour en enrichir les délibérations en apportant des connaissances, ressources et perspectives appropriées.
• Tout membre du conseil d’administration de la FTO peut assister aux réunions des comités permanents et spéciaux et participer aux discussions, mais il peut seulement voter s’il est membre du comité en question.
• Le chef de la direction et les membres de l’Équipe de la haute direction épaulent le Comité et assistent à ses réunions.
• La durée du mandat des membres du Comité est d’un an. Les nominations pour chacun des comités permanents du conseil d’administration sont faites annuellement par le conseil d’administration après l’AGA en considération de l’expérience, des compétences et des certifications (gouvernance, politiques, gestion des risques); de la durée de participation au conseil d’administration; de la diversité; et de l’intérêt de l’administrateur.

Protocoles des réunions

• Les membres du Comité se réunissent au moins quatre fois par an et sur convocation du président du Comité, selon les besoins.
• Les réunions se tiennent par téléconférence ou par l’intermédiaire de la messagerie électronique, du portail en ligne et du vote asynchrone par voie électronique.
• Le quorum est constitué d’une simple majorité de membres du Comité.
• Le procès-verbal de chaque réunion est préparé par le personnel et est soumis, en consultation avec le président, aux fins d’approbation lors de la réunion subséquente du Comité.
• À chaque réunion du conseil d’administration, le président présente un rapport sur les activités et les recommandations du Comité.

Mandat

• Comité des programmes d’octroi de subventions
• Assurer la surveillance des programmes d’octroi de subventions de la FTO, ce qui comprend entre autres les Investissements communautaires (IC), le Fonds Perspectives Jeunesse (FPJ), et le Cadre des investissements en partenariat.
• Fournir des observations ou une rétroaction sur les politiques de fonctionnement pertinentes.
• Lors de chaque cycle de subventions :
  • S’assurer que le personnel et les Équipes d’évaluation des demandes de subventions (ÉÉDS) ont suivi les politiques et processus d’investissement et d’octroi de subventions mis en place afin de maintenir l’intégrité du processus d’octroi des subventions.
  • Examiner les tendances et les analyses en matière d’octroi des subventions, notamment l’alignement des subventions recommandées avec le Plan d’activités et le cadre d’investissement de subventions approuvés par le conseil d’administration.
  • Recevoir et examiner toutes les recommandations de subventions des ÉÉDS avant leur soumission au conseil d’administration aux fins d’approbation.
  • Recevoir et examiner toutes les recommandations de subventions de l’ÉÉDS du fonds provisoire avant leur soumission au conseil d’administration aux fins d’approbation.
• Recommander au conseil d’administration, si nécessaire, la redistribution des fonds de subventions inutilisés conformément à la Politique d’élaboration du budget.
• Recommander au conseil d’administration des cibles d’affection pour l’octroi des subventions pour les sources IC tous les trois ans ou selon les besoins.

Le Comité des programmes d’octroi de subventions relève du conseil d’administration.

Composition

• Le Comité se compose d’au moins cinq membres du conseil d’administration, dont un président et un vice-président nommés par le conseil. Les membres du Comité sont choisis pour en enrichir les délibérations en apportant des connaissances, ressources et perspectives appropriées.
• Tout membre du conseil d’administration de la FTO peut assister aux réunions des comités permanents et spéciaux et participer aux discussions, mais il peut seulement voter s’il est membre du comité en question.
• Le chef de la direction et les membres de l’Équipe de la haute direction épaulent le Comité et assistent à ses réunions.
• La durée du mandat des membres du Comité est d’un an. Les nominations pour chacun des comités permanents du conseil d’administration sont faites annuellement par le conseil d’administration après l’AGA en considération de l’expérience, des compétences et des certifications (sans but lucratif, bienfaisance, subventions); de la durée de participation au conseil d’administration; de la diversité; et de l’intérêt de l’administrateur.

Protocoles des réunions

• Les membres du Comité se réunissent au moins trois fois par an et sur convocation du président, selon les besoins.
• Les réunions se tiennent par téléconférence ou par l’intermédiaire de la messagerie électronique, du portail en ligne et du vote asynchrone par voie électronique.
• Le quorum est constitué d’une simple majorité de membres du Comité.
• Le procès-verbal de chaque réunion est préparé par le personnel et est soumis, en consultation avec le président, aux fins d’approbation lors de la réunion subséquente du Comité.
• À chaque réunion du conseil d’administration, le président présente un rapport sur les activités et les recommandations du Comité.

Objet

Le chef de la direction de la FTO est nommé par le conseil d’administration afin de fournir leadership et vision et de gérer les activités de la FTO. Le chef de la direction s’acquitte également des responsabilités du poste telles qu’elles sont définies dans le Protocole d’entente (PE) avec le gouvernement de l’Ontario.

Principaux secteurs de responsabilité

• En conjonction avec le conseil d’administration et son président, élaborer et maintenir une vision qui aidera à guider la stratégie et les décisions touchant le fonctionnement de l’organisme.
• Soutenir le conseil d’administration dans l’élaboration, l’examen périodique et le respect de la vision, de la mission et des orientations stratégiques de l’organisme.
• Appuyer le conseil d’administration et encadrer le personnel afin de veiller au respect des exigences du PE, notamment en ce qui a trait à la production de rapports, au contrôle, à la gestion des risques et à la communication.
• Mettre en valeur les ressources humaines de la FTO et faciliter les interactions, lorsque cela est approprié, entre les membres du conseil d’administration, les bénévoles des Équipes d’évaluation des demandes de subventions (ÉÉDS) et les membres du personnel. Le chef de la direction est responsable de l’embauche et de la supervision du personnel de la FTO conformément aux politiques en matière de ressources humaines et aux procédures de fonctionnement de l’organisme.
• Veiller à la mise en place et à l’application en bonne et due forme des politiques de fonctionnement.
• Gérer les décisions concernant l’évaluation et l’octroi des subventions et faire un compte rendu au conseil d’administration sur les effets, les résultats et les tendances.
• Gérer les ÉÉDS (orientation, formation, processus d’évaluation, etc.) et veiller à ce qu’elles se conforment à l’orientation, aux politiques et aux exigences du conseil d’administration.
• Veiller à l’élaboration de stratégies de formation, de coordination, de maintien en fonction et de reconnaissance des membres bénévoles du conseil d’administration et des ÉÉDS.
• Diriger l’élaboration du Plan d’activités annuel qui sera soumis à l’approbation du conseil d’administration et du ministre. Diriger l’élaboration des plans en matière de ressources opérationnelles aux fins de la mise en œuvre du Plan d’activités et, à la fin de l’année, faire un compte rendu au conseil d’administration et au gouvernement sur ce qui a été accompli durant l’année.
• S’assurer que des mécanismes de production de rapports sont en place afin de veiller au respect des mesures législatives applicables par la direction.
• Présenter les enjeux stratégiques et faire des recommandations à cet égard au conseil d’administration ou à ses comités.
• Agir comme principal représentant et porte-parole de la FTO, en conjonction avec le président.
• Assurer la liaison avec divers ministres et bureaucrates au sein du gouvernement afin de favoriser la réalisation du mandat de la FTO tout en protégeant son indépendance.
• Siéger au conseil d’administration de la FTO à titre de secrétaire.
• Assumer le rôle de responsable de l’éthique pour les employés de la FTO.
• Assumer toute autre responsabilité déterminée dans le PE entre la FTO et le MTCJ.

Compétences et attributs

• Engagement à l’égard des valeurs de l’organisme, à savoir la responsabilité, la transparence, l’inclusion, l’innovation, l’intégrité et l’excellence.
• Familiarité avec les réalités de la gestion d’un organisme gouvernemental; capacité à manœuvrer agilement tout en se conformant à un vaste éventail de directives gouvernementales.
• Capacité à réfléchir, à planifier et à agir stratégiquement. Cela exige une approche solidement axée sur les systèmes et une capacité à assurer un alignement entre toutes les composantes de l’organisme.
• Sensibilité à la diversité des intérêts des différentes parties prenantes.
• Excellentes compétences en leadership pour gérer un organisme dont la structure décisionnelle est complexe et décentralisée. Le chef de la direction doit avoir de l’expérience dans les secteurs suivants : influence, communications, établissement de consensus, perfectionnement professionnel individuel et collectif, résolution de conflits.
• Aptitude à inspirer crédibilité, confiance et assurance.
• Se sentir à l’aise d’assumer la fonction de principal représentant de la FTO auprès du gouvernement et des principaux médias et au sein des forums publics. Posséder de solides compétences en tant que présentateur, communicateur et négociateur.

Principaux contacts externes

• Sous-ministre du Tourisme, de la Culture et des Jeux
• Hauts fonctionnaires du gouvernement
• Dirigeants d’organismes sans but lucratif dans la province, y compris au sein de réseaux provinciaux et nationaux
• Dirigeants d’autres fondations et organismes bailleurs de fonds canadiens et internationaux
• Représentants des principaux médias

Étendue des responsabilités

• Subordonnés directs : 4
• Subordonnés indirects : 130
• Budget de fonctionnement : 14,6 M$
• Budget des subventions : 122 M$

Expérience et éducation

B.A. ou expérience équivalente. Diplôme d’études supérieures en sciences sociales ou en administration des affaires de préférence. Cinq à sept ans comme chef de la direction ou cadre supérieur dans le secteur sans but lucratif ou parapublic. Engagement manifeste envers le service public et le bénévolat, ainsi que capacité à travailler avec des communautés diverses.

L’exécution de ce plan de relève permettra à la Fondation Trillium de l’Ontario (FTO) de se préparer à un changement temporaire ou permanent au poste de chef de la direction afin d’assurer le maintien du leadership et la stabilité de l’organisme.

Le plan oriente le chef de la direction de façon à ce qu’il dispose de candidats internes compétents et donne au conseil d’administration des directives pour un processus organisé de sélection d’un dirigeant qualifié et compétent qui est en accord avec la mission, le mandat, les valeurs, les principes directeurs, les objectifs et la marque de l’organisme, et qui possède les compétences nécessaires pour diriger la FTO de manière compétente.

Le conseil d’administration est chargé de superviser le plan de relève et de mettre en œuvre les Procédures de relève dans le cas où le chef de la direction actuel de la FTO n’est plus en mesure d’assumer ses fonctions pour quelque raison que ce soit.

L’état du Plan de relève pour le chef de la direction et les cadres supérieurs ainsi que l’activation de la Procédure de remplacement temporaire ou permanent du chef de la direction doivent être gardés dans la plus stricte confidentialité.

Plan de relève pour le chef de la direction et les cadres supérieurs

Les éléments clés du plan de relève que doit respecter le chef de la direction sont les suivants :

• Maintenir un profil positif de la FTO auprès de la haute direction d’autres organismes sans but lucratif, organismes de bienfaisance et fondations, y compris en ce qui concerne le mandat et le rôle de la FTO dans la province ainsi que la marque, la solide gouvernance du conseil d’administration, les réussites et le mandat de la FTO.
• Afin de constituer une banque de successeurs potentiels à l’interne, un plan de développement des candidats internes doit intégrer les éléments suivants :
  • Le chef de la direction recrute, gère et développe les membres de l’équipe de la haute direction. Le chef de la direction identifie les successeurs potentiels et leur fournit l’expérience et l’exposition nécessaires pour assumer le poste de chef de la direction, y compris une expérience directe des fonctions exercées par le chef de la direction.
  • Le chef de la direction veille à ce que chaque membre de l’équipe de la haute direction :
    • ait une vision stratégique du rôle et de la position de la FTO en tant qu’organisme gouvernemental provincial et réfléchisse à la stratégie de la FTO;
    • soit pleinement responsable de la mise en œuvre du Plan d’activités;
    • ait une bonne compréhension de la gouvernance (conseil d’administration et organisme gouvernemental) et des activités, à savoir le budget, les états financiers, la gestion organisationnelle des risques, les ressources humaines, les technologies de l’information, la cybersécurité, l’usage de l’intelligence artificielle et les programmes de subventions de la FTO.
  • Le plan de développement doit inclure les descriptions de poste à jour pour le chef de la direction et les postes de haute direction. Les dossiers de ressources humaines comprenant ces descriptions de poste, les évaluations régulières du rendement et les plans de développement sont archivés de manière appropriée et disponibles au besoin.
• Intégrer un plan de relève en bonne et due forme pour les postes de vice-président qui composent l’équipe de la haute direction.
• Avoir un dialogue ouvert et permanent entre le chef de la direction et le Comité directeur de gestion sur la question de la planification de la relève. Le Comité directeur de gestion et le chef de la direction doivent :
  • informer chaque année le conseil d’administration de l’état d’avancement de ce plan de relève et
  • réexaminer le plan pour y apporter d’éventuelles modifications.
• La FTO tient à jour une liste des principales parties prenantes qui seraient contactées en cas de changement à la direction.

Procédure de remplacement temporaire ou permanent du chef de la direction

Remplacement temporaire ou urgent

En cas de remplacement temporaire ou urgent du chef de la direction (par exemple, en cas de maladie ou de congé du chef de la direction), le président en est immédiatement informé et convoque une réunion du Comité directeur de gestion qui se tiendra dans les 24 heures suivant l’avis. Le Comité directeur de gestion doit alors identifier et nommer un chef de la direction par intérim, qui exercera les fonctions du poste pour une durée déterminée. Le Comité directeur de gestion examine les candidatures internes pour cette nomination temporaire d’après la discussion annuelle officielle sur le plan de relève avec le chef de la direction et/ou (si le chef de la direction est disponible) d’après une recommandation du chef de la direction au moment de la situation temporaire ou urgente.

Le chef de la direction par intérim assure la direction de la FTO afin qu’elle continue ses activités sans interruption et que tous les engagements organisationnels existants soient correctement exécutés, y compris, mais sans s’y limiter, les rapports à fournir, les engagements et rapports financiers, les contrats, les licences, l’administration des subventions, les adhésions et le soutien au personnel.

Le président du conseil d’administration autorise les termes du contrat de travail du chef de la direction par intérim, en consultation avec le vice-président, conformément au cadre de rémunération des membres de la direction. Un plan de communication (interne et externe) pour le chef de la direction par intérim est défini et mis en œuvre le cas échéant.

Remplacement permanent

Si le chef de la direction n’est plus en mesure d’exercer ses fonctions pour quelque raison que ce soit (par exemple, s’il quitte définitivement son poste), le Comité directeur de gestion du conseil d’administration prend les mesures suivantes :

Nomination d’un chef de la direction par intérim 

Dans le cas où le chef de la direction n’est pas en mesure d’exercer ses fonctions jusqu’à ce qu’un nouveau chef prenne la relève, le conseil d’administration nomme un chef de la direction par intérim pour s’assurer que les activités de l’organisme ne sont pas interrompues pendant que le conseil recrute un chef de la direction permanent. Dans les cinq jours ouvrables, un chef de la direction par intérim est désigné parmi les options suivantes :

1. Membre de l’équipe de la haute direction de la FTO. Il s’agit de l’option privilégiée, qui doit reposer sur la discussion annuelle officielle sur le plan de relève avec le chef de la direction et/ou (si le chef de la direction est disponible) sur une recommandation du chef de la direction au moment où le besoin d’un remplacement permanent est connu. Si, pour une raison quelconque, cette option n’est pas retenue, l’une des deux options suivantes peut être activée.
2. Membre de la haute direction d’un autre organisme sans but lucratif ou organisme de bienfaisance.
3. Consultant externe ou cadre intérimaire recruté par l’intermédiaire d’une agence de recrutement.

Le président du conseil d’administration autorise les termes du contrat de travail du chef de la direction par intérim, en consultation avec le vice-président, conformément au cadre de rémunération des membres de la direction. Un plan de communication (interne et externe) pour le chef de la direction par intérim est défini et mis en œuvre le cas échéant. Si le chef de la direction par intérim n’est pas issu de la FTO, il faut définir un plan d’intégration.

Le chef de la direction par intérim assure la direction de la FTO afin qu’elle continue ses activités sans interruption et que tous les engagements organisationnels existants soient correctement exécutés, y compris, mais sans s’y limiter, les rapports à fournir, les engagements et rapports financiers, les contrats, les licences, l’administration des subventions, les adhésions et le soutien au personnel.

Formation d’un Comité de recrutement de cadres

Le conseil d’administration forme un Comité de recrutement de cadres dans un délai de 15 jours ouvrables.

1. Le Comité de recrutement de cadres se compose de trois ou quatre membres du conseil d’administration, dont deux membres du Comité directeur de gestion et un ou deux membres du conseil d’administration. Il s’agit d’inclure des administrateurs ayant une expérience professionnelle en ressources humaines.
2. Le mandat du Comité de recrutement de cadres consiste à trouver un candidat convenable qui sera finalement approuvé par le conseil d’administration et engagé pour le poste à l’issue du processus de recrutement et d’embauche.
   1. Constituer un bassin diversifié de candidats, composé des candidats identifiés à l’interne par le plan de relève et à l’externe par le biais d’un recrutement.
   2. Présenter un candidat au Comité directeur de gestion et au conseil d’administration pour approbation.
   3. Embaucher le chef de la direction (y compris négocier le contrat) et lancer un plan d’intégration et de transition.
3. Le Comité de recrutement de cadres fournit des mises à jour régulières au Comité directeur de gestion.
4. Le Comité de recrutement de cadres travaille de manière indépendante afin de préserver l’intégrité du processus. Chaque administrateur et le Comité travaillent dans la plus stricte confidentialité.

Processus de recrutement et d’embauche

Ce processus de recrutement et d’embauche est défini pour aider le Comité de recrutement de cadres dans sa tâche.

1. Pour faciliter le processus de recrutement, le Comité peut faire appel à des consultants en ressources humaines ou à une agence de recrutement de cadres. En cas de recours à un soutien externe, le Comité prépare une demande de proposition et retient les services de l’agence conformément à la directive requise sur l’approvisionnement, la directive gouvernementale de planification de l’approvisionnement en services de conseil.
2. Le V.-P. des Opérations sert de personne-ressource pour le Comité de recrutement de cadres. Si le V.-P. des Opérations est le chef de la direction intérimaire ou souhaite assumer le poste de chef de la direction, le directeur des ressources humaines sert de personne-ressource pour le Comité.
3. Bien que l’ancien chef de la direction puisse agir en tant que ressource pour le Comité, il ne participe pas directement au processus de recrutement et de sélection. Le Comité de recrutement de cadres peut demander au chef de la direction de participer au processus d’intégration.
4. Des informations et des opinions du conseil d’administration, de l’équipe de la haute direction et d’autres membres du personnel peuvent être fournies le cas échéant (par exemple, questionnaires, groupes de discussion).
5. Examiner la description du poste de chef de la direction et déterminer s’il y a des changements concernant le rôle, les responsabilités, les compétences et les traits de caractère nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie actuelle et future. Déterminer les critères de sélection.
6. Déterminer les occasions ou questions prioritaires qui pourraient devoir être abordées dans le processus de transition.
7. Déterminer la rémunération globale appropriée en tenant compte du cadre de rémunération des membres de la direction de la FTO, des directives gouvernementales et du budget de ressources humaines. À ce stade, la rémunération globale devrait être donnée sous forme de fourchette pour faciliter le recrutement et est examinée par le Comité directeur de gestion pour approbation.
8. Établir un plan de recrutement comprenant un calendrier, la publication, l’identification des candidats potentiels, le processus d’entrevues et le processus de sélection.
9. Le Comité de recrutement de cadres peut choisir d’annoncer le poste à pourvoir par le biais d’annonces internes et externes simultanées.
10. Mettre en œuvre la recherche de candidats en procédant à une évaluation approfondie des candidats internes et externes.
11. Le Comité de recrutement de cadres fait une recommandation au Comité directeur de gestion, qui sélectionne le candidat retenu et le recommande au conseil d’administration.
12. Une fois que le conseil d’administration a approuvé le candidat retenu, le président du conseil d’administration autorise les modalités du contrat de travail du nouveau chef de la direction, en consultation avec le vice-président et dans la fourchette salariale approuvée par le Comité directeur de gestion, et remet au candidat une offre officielle et un contrat de travail.
13. Examiner les candidatures finales pour le poste de chef de la direction permanent, informer le Comité directeur de gestion et proposer un candidat au conseil d’administration pour examen.
14. Sélection finale. Une fois qu’un candidat est sélectionné, que le poste lui est proposé et qu’il l’accepte, le Comité conclut un contrat de travail et une entente de confidentialité.

Transition et intégration

Avant d’engager le nouveau chef de la direction, il faut planifier la transition et l’intégration.

• Créer un plan de communication pour informer les parties prenantes internes et externes, y compris le MTCJ.
• Collaborer avec l’équipe de la haute direction pour définir un processus d’intégration.
• En collaboration avec l’équipe de la haute direction, travailler avec le nouveau chef de la direction pour l’aider à cheminer dans le processus d’intégration, notamment en le mettant au courant de la stratégie, des objectifs et de la culture de la FTO.
• Que le nouveau chef de la direction soit un candidat interne ou externe, les administrateurs doivent consacrer du temps à l’écouter et à le guider.

Recrutement du chef de la direction et d’autres membres de la haute direction

Le conseil d’administration utilise des procédures similaires en cas de transition de direction impliquant simultanément le chef de la direction et d’autres membres de la haute direction. Dans ce cas, le conseil d’administration peut également envisager de sous-traiter temporairement certaines fonctions organisationnelles à un consultant qualifié, à une personne ayant une expérience de cadre supérieur dans le secteur caritatif ou à d’autres organismes.

Introduction au mentorat du conseil d’administration

Pourquoi le mentorat?

Le mentorat est un moyen efficace et peu coûteux de préparer les nouveaux membres du conseil d’administration à participer pleinement au travail du conseil. En tant que complément à la formation en matière de gouvernance et à l’orientation du conseil d’administration, le mentorat constitue une façon efficace de partager les connaissances et de favoriser la compréhension interfonctionnelle. Cela permet de réduire la courbe d’apprentissage des nouveaux membres et favorise leur participation productive tôt durant leur mandat.

Avantages

Le mentorat crée un climat accueillant pour les nouveaux membres du conseil d’administration, particulièrement ceux qui sont issus de différents milieux ou cultures ou ont des expériences de vie différentes. Le mentorat est une stratégie avantageuse pour tous. Les nouveaux membres, les membres actuels et l’ensemble du conseil d’administration en bénéficient tous.

Les avantages pour les nouveaux membres qui deviennent des mentorés :

• Un lien plus immédiat avec l’organisme et la capacité de contribuer au conseil d’administration plus tôt.
• Meilleure orientation à la fonction de membre du conseil d’administration et habilitation accrue à échanger avec le conseil d’administration et à participer à son travail.
• Capacité de contribuer plus efficacement à la gouvernance de l’organisme.
• Avoir une vue d’ensemble, être au fait du contexte environnant et être plus en mesure de prendre des décisions éclairées.
• Développer un capital social au sein de la structure du conseil d’administration.
• Apprendre à assumer un rôle de leadership au sein du conseil d’administration.

Les avantages pour les membres existants qui deviennent des mentors :

• Apprendre selon un nouveau point de vue.
• Nouvelles perspectives.
• Nouvelles voies de communication qui favorisent un plus grand niveau de confiance.
• Nouveaux contacts.

Les avantages du programme de mentorat pour l’ensemble du conseil d’administration :

• Maintien en poste des membres du conseil.
• Plus grande cohésion au sein du conseil.
• Réunions du conseil plus productives, puisqu’on passe moins de temps à orienter les nouveaux membres.
• Réduit au minimum le risque d’erreur de jugement chez les nouveaux membres du conseil.
• Assure la planification de la relève.

Aspects à prendre en compte lors de la sélection d’un mentor :

• Disponibilité pour s’engager à participer à des rencontres mensuelles durant six mois et à répondre aux questions que le mentoré peut avoir entre les rencontres.
• Favoriser un état d’esprit de croissance.
• La proximité géographique serait un atout additionnel.
• L’appartenance au même comité serait un atout additionnel.

Activités de mentorat

• Temps à consacrer : Neuf (9) heures sur une période de 6 mois
• Méthode : En personne, en ligne et par téléphone
• Au cours de la première rencontre, décider du moment et de la durée des futures rencontres (p. ex., premier jeudi du mois) ainsi que de la forme (en personne, en ligne, par téléphone).

Tâches du mentor

• Mentionner au mentoré des articles, livres et sites Web sur la gouvernance d’un conseil d’administration.
• Parler au mentoré de l’historique du conseil d’administration et de la façon dont se font les choses au sein du conseil et de l’organisme.
• Communiquer au mentoré la culture du conseil.
• Rencontrer le mentoré une demi-heure avant une réunion du conseil pour clarifier les points à l’ordre du jour.
• Appeler le mentoré après la réunion du conseil pour obtenir ses réactions et répondre à ses questions concernant les enjeux.
• Fournir des commentaires au mentoré concernant les comités du conseil et le processus pour siéger à un comité.
• Faire visiter les lieux de l’organisme au mentoré et le présenter au personnel.

Tâches du mentoré

• Lire le matériel recommandé par le mentor, en discuter et mentionner ses lectures.
• Choisir dans le manuel du conseil d’administration un sujet à approfondir et en discuter avec le mentor.
• Dresser une liste de la terminologie peu familière utilisée par le conseil et demander au mentor de l’expliquer.
• Assister aux réunions des comités en tant qu’observateur et discuter avec le mentor des comités auxquels siéger.
• S’informer auprès du mentor des séances de formation sur la gouvernance à l’intention des nouveaux membres du conseil d’administration.
• S’informer auprès du mentor du processus pour ajouter des points à l’ordre du jour.
• S’informer auprès du mentor du processus pour faire une présentation sur un point à l’ordre du jour.

Mesures prises pour chaque nouvel administrateur sur une période de 3 à 6 mois (pas nécessairement dans l’ordre indiqué).

1. Nomination : La FTO prend contact avec le nouvel administrateur dès réception des documents de confirmation de la Division des relations avec les organismes et de la responsabilisation du ministère du Tourisme, de la Culture et des Jeux (MTCJ).
2. Le chef de la direction de la FTO communique la nouvelle de la nomination au président du conseil d’administration, qui envoie un courriel de bienvenue à la personne nommée pour lui présenter le chef de la direction et les prochaines étapes du processus d’intégration. Le président informe le conseil d’administration d’une nouvelle nomination. Le chef de la direction envoie un courriel de bienvenue au nouvel administrateur. Le coordonnateur de direction organise la première séance d’intégration.
3. Séance initiale d’intégration d’une heure : avec le président du conseil d’administration, le président du Comité de la gouvernance opérationnelle et des politiques et l’équipe de la haute direction. Avant la séance, le nouvel administrateur est invité à lire le guide d’intégration (41 pages).
4. Signature des documents : En préparation de la séance initiale d’intégration, le nouvel administrateur est invité à examiner et à signer les documents suivants :

   • Code de déontologie

   • Déclaration de conflit d’intérêts

   • Utilisation de l’information, du système et des ressources

   • Remarque : Les serments et affirmations d’office et d’allégeance sont administrés par le V.-P. des Opérations au nom de la FTO à la fin de la séance initiale d’intégration.

5. Grille des compétences : L’administrateur remplit le questionnaire pour la grille des compétences.
6. Accès à Microsoft Teams : Une fois que tous les documents des étapes 4 et 5 ont été signés et soumis, l’accès est assuré pour tous les documents du conseil d’administration, les documents constitutifs et les politiques.
7. Séance d’intégration sur l’octroi de subventions : Après la première réunion du conseil d’administration du nouvel administrateur, une séance d’orientation d’une heure sur les procédures d’octroi des subventions est organisée avec le nouvel administrateur, le chef de la direction et le vice-président (guide de 45 pages).
8. Mentorat : Le nouvel administrateur est jumelé à un mentor.
9. Intégration pour la nomination à un comité permanent : Confirmer le comité permanent dans lequel l’administrateur siégera et organiser une séance d’intégration au comité.
10. Rencontre du chef de la direction en personne avec le nouvel administrateur : La rencontre fait suite à la première réunion du conseil d’administration et permet de poser des questions, de mettre l’accent sur les documents constitutifs et les politiques et de déterminer si la direction peut fournir quoi que ce soit pour soutenir le processus d’intégration.